Como é a ISO 13053, sob a ótica da literatura sobre Seis Sigma?
A literatura sobre o Seis Sigma é abundante e para algumas questões bem consolidada. Por outro lado, a literatura sobre a norma ISO 13053 é ruim, principalmente devido à recente edição do padrão. De qualquer forma, a ISO 13053, como muitos outros padrões ISO, em primeiro lugar a ISO 9001 (ISO, 2008), pode se tornar um ponto de referência para a indústria, profissionais e acadêmicos também.
Em primeiro lugar, a norma classifica uma lista de 32 fatores críticos de sucesso da implementação do Seis Sigma, utilizando principalmente o modelo da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM, 2013). Posteriormente, as ferramentas Seis Sigma foram encaminhadas para a ISO 13053 Parte 1.
Para o escopo deste artigo, os requisitos de implementação da ISO 13053, Partes 1 e 2, serão revisados e comparados com os requisitos de outras literaturas sobre projetos Seis Sigma. No final da revisão da literatura, as discrepâncias relevantes serão posteriormente transformadas nas questões a serem levantadas como perguntas.
Como está estruturada a norma ISO 13053?
Os primeiros quatro requisitos são introdução a norma, seu escopo e contexto. A norma cita claramente na introdução [ISO, (2011a), p.3]:
O objetivo do Seis Sigma é melhorar o desempenho dos negócios e da qualidade e fornecer melhor lucro, abordando os sérios problemas de negócios que podem ter existido por um longo tempo. A força motriz por trás da abordagem é que as organizações sejam competitivas e eliminem erros e desperdícios. Vários projetos Seis Sigma são sobre a redução de perdas. Algumas organizações exigem que sua equipe se envolva com o Seis Sigma e exija que seus fornecedores também o façam. A abordagem é baseada em projetos e concentra-se em objetivos estratégicos de negócios.
É interessante notar como a ISO 13053 Parte 1 incorporou algumas terminologias não derivadas adequadamente do mundo tradicional de gerenciamento de qualidade. O padrão, na verdade, propõe que o Seis Sigma seja uma força motriz para eliminar o desperdício; ele empresta esse princípio do Sistema Toyota de Produção e Produção Lean (Ohno, 1988; Womack e Jones, 1996; Jain e Lyons, 2009; Gnanaraj et al., 2010a; Smith, 2010; Jaaron e Backhouse, 2011; Karthi et al. , 2011; Nordin et al., 2012; Chiarini, 2012a, Bhutta et al., 2013). Segundo Ohno (1988), quem inventou a teoria dos desperdícios dentro da Toyota, existem sete tipos:
- superprodução
- inventário
- etapas de processamento extra
- movimento
- transporte
- defeitos
- espera
Qual foi a origem do Seis Sigma?
De fato, o Seis Sigma, em seus princípios originais, foi projetado para reduzir o custo da má qualidade (COPQ – Cost of poor quality), conforme relatado por vários autores.
A ISO 13053, Parte 1, destaca como a abordagem é baseada em projetos e há um link direto para estratégias de negócios. Na Seção 5, a ISO 13053, Parte 1, trata do princípio fundamental de medir os resultados dos projetos Seis Sigma. A norma propõe medir os resultados de um processo em termos de DPMO e isso deve ser aplicado a todas as características críticas para a qualidade. No entanto, a relação entre DPMO e COPQ não é aprofundada.
Quais são os belts para ISO 13053?
Champion, Patrocinador, Master Black Belt, Black e Green Belt são figuras que podem ser encontradas tanto na ISO 13053 Parte 1 quanto na literatura típica Seis Sigma. No entanto, nas Seções 6, 7 e 8 da ISO 13053 Parte 1, um Yellow Belt é introduzido na descrição do pessoal dedicado aos projetos Seis Sigma, e essa graduação parece ocorrer raramente em outras literaturas Seis Sigma.
Yellow Belt
O Yellow Belt é tipicamente um trabalhador e não um gerente, com conhecimentos básicos ou nenhum conhecimento de estatística, que se dedica à resolução de problemas mais práticos (Gygi et al., 2010; Laureani e Antony, 2010). A ISO 13053 mostra uma tabela [ISO, (2011a), p.12] referente aos requisitos mínimos de competência de uma determinada função, incluindo o Yellow Belt. De acordo com esta tabela, um Yellow Belt deve ser focado no cliente, orientado para o resultado, mas estranhamente ele não deve ter nenhuma habilidade estatística.
Master Black Belt
A norma também lida com a duração mínima recomendada do curso para se tornar Master Black, Black, Green e Yellow Belt. De acordo com uma tabela da norma [ISO, (2011a), p.13], um Master Black Belt deveria ter concluído o treinamento Black Belt, participado de mais dez dias de treinamento e desempenhado este papel por pelo menos dois anos, obtendo sucesso vários projetos Six Sigma.
Black Belt e Green Belt
Um Black Belt deve participar não menos que 20 dias de treinamento, enquanto cinco dias são suficientes para um Green Belt. Para um Yellow Belt, de acordo com a ISO 13053 Parte 1, até mesmo um treinamento de um dia poderia ser suficiente. Em alguns artigos (Harry e Schroeder, 2000; Pande e Canavagh, 2000; Lucas, 2002), especialmente aqueles mais dedicados aos praticantes, padrões de treinamento similares são encontrados, mas apenas para os Black Belts.
No entanto, a literatura não mostra padronização do caminho de treinamento. Hoerl (1998) confirmou o treinamento de 20 dias para Black Belts sem dar indicações sobre o treinamento do Green Belt. De acordo com Hoerl (1998), um Yellow Belt deve participar de um curso de quatro dias e as habilidades estatísticas são importantes. Bendell (2006) argumentou que há confusão e nenhum padrão único para treinar esses números.
Como escolher projetos Seis Sigma com a ISO 13053?
A ISO 13053 Parte 1 propõe um tipo de lista de verificação para escolher e priorizar os projetos Seis Sigma corretos. É importante aplicar o Six Sigma onde:
- existem problemas relevantes e repetitivos;
- existem medidas, especialmente aquelas alinhadas com os negócios;
- a satisfação do cliente pode ser aumentada;
- a economia pode ser entregue.
No entanto, o projeto deve ser concluído dentro de seis meses a partir do seu início. Revisando a literatura diferente sobre o Seis Sigma, pode-se notar que muitos autores não definem uma duração específica para projetos Seis Sigma. Os projetos Seis Sigma são geralmente considerados complexos e podem muitas vezes exceder seis meses (Antony, 2004; Lee e Chang, 2010; Sadraoui e Ghorbel, 2011; Soti et al., 2012).
ISO 13053 e as ferramentas do Seis Sigma
A ISO 13053 Parte 2 (2011b) é dedicada às ferramentas e técnicas típicas empregadas na metodologia DMAIC. A norma sugere uma lista de ferramentas e técnicas que podem ser usadas dependendo do tipo de projeto. A lista é exaustiva e contém nada menos que 44 ferramentas derivadas principalmente do mundo da gestão da qualidade.
As mesmas ferramentas podem ser facilmente encontradas em artigos de autores como Harry e Schroeder (2000), Pande e Cavanagh (2000), Brue (2002), Pyzdek e Keller (2003), Breyfogle (2003) e Kwak e Anbari (2006), para mencionar apenas alguns. No final desta lista, a ISO 13053 Parte 2 (2011b, p.11) também sugere duas ferramentas derivadas do mundo da Produção Lean, 5S e manutenção produtiva total (TPM).
Estas são ferramentas conhecidas que são geralmente implementadas em projetos Lean Seis Sigma, em vez de em um projeto puro Seis Sigma (George, 2002; George et al., 2005; Dahlgaard e Dahlgaard-Park, 2006). A questão que surge é também por que apenas 5S e TPM? Por que não troca rápida de ferramenta (SMED) ou Kanban? De fato, as ferramentas que o Lean Production pode oferecer são várias e não apenas relegadas a 5S ou TPM.
Então, o que fala a ISO 13053?
Para recapitular, a revisão de literatura sobre ISO 13053 e Seis Sigma revelou algumas questões interessantes e discordantes que podem ser investigadas e discutidas em uma amostra de empresas. Em particular, o primeiro é a possibilidade de medir a economia de um projeto puro Seis Sigma em termos de desperdício, como na Produção Lean, e não em termos de COPQ.
Segundo, a ISO 13053 Parte 1 requer um período de treinamento particularmente longo para Black Belts e para um Master Black Belt. Além disso, a ISO 13053 Parte 1 propõe apenas um dia de treinamento para o chamado Yellow Belt e não há necessidade de aquisição de habilidades estatísticas.
Terceiro, os projetos Seis Sigma não devem durar mais de seis meses e, por último, as ferramentas derivadas do Lean, em particular o 5S e o TPM, podem ser usadas dentro de um projeto Seis Sigma.
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