Que vantagem a rede de conversas da sua organização apresenta?
Os líderes devem perceber que as empresas são entidades fundamentalmente linguísticas. A conversação é o principal princípio organizador da gestão organizacional. Por “conversação” entendemos qualquer meio linguístico de comunicação, desde falar e ouvir a escrita e imagens. Simplificando, uma empresa é a soma de todos os diálogos corporativos, o que chamamos de "rede de conversas".
Em 2004, quando Brad Mills se tornou CEO da Lonmin, a empresa de mineração britânica que opera na África do Sul, enfrentou um futuro deprimente. Era tão cheio de conflitos entre a administração, o trabalho, a comunidade local e os silos organizacionais disfuncionais que era difícil discernir qualquer visão coletiva para a empresa. Então, como um de seus primeiros atos, Mills reuniu 100 líderes da empresa, juntamente com sindicatos, tribos e a comunidade local, para participar de uma conversa planejada de dois dias. O objetivo do engajamento? Vislumbrar um futuro novo e atraente para a Lonmin e seus stakeholders.
Mills apelou para o que os representantes reunidos tinham em comum - sua humanidade - promovendo a ideia de que as pessoas podem criar algo excitante trabalhando juntos como seres humanos. Durante os dois dias seguintes, as conversas passaram da animosidade inicial para o que poderiam construir juntos. As partes interessadas começaram a se no futuro da Lonmin.
A abordagem de Mills se baseia em uma perspectiva excepcionalmente poderosa que é rara entre os executivos: a capacidade de ver uma organização como uma entidade fundamentalmente linguística.
Conversa no Contexto da Liderança
Os pesquisadores observaram que as organizações de comando e controle baseadas em conformidade são menos viáveis nas redes de negócios globais e pluralistas em que o sucesso comercial pode depender da criação de valor colaborativo com parceiros e clientes. O enquadramento de “rede de conversas” é uma extensão lógica dessa perspectiva. Aponta para uma realidade corporativa fundamental: as conversas, reconhecidas ou não, ocorrem o tempo todo; conversas não reconhecidas, no entanto, não estão sendo gerenciadas ou conduzidas. Os gerentes assumem que passar adiante memorandos, diretivas e políticas constitui “conversação”, mas muitas vezes esses se tornam meros “tópicos” das conversas reais e informais que já estão ocorrendo na rede maior. Reconhecer e gerenciar redes de conversação pode enriquecer e acelerar diversos fluxos de informações.
Essa onipresença de conversas torna a perspectiva da “rede de conversas” não apenas poderosa, mas também imperativa para gerentes e líderes. Embora haja muitas maneiras de classificar as conversas (funcionais, legais, fofocas, etc.), podemos destacar três dimensões fundamentais de conversação - liderança, gerencial e individual - para mostrar como elas podem ser alinhadas para um melhor desempenho organizacional.
Conversas que conectam o futuro e o presente
As conversas de liderança estão preocupadas em criar um futuro organizacional atraente, como a discussão que Brad Mills conduziu na Lonmin. A liderança sênior é responsável por garantir as perspectivas competitivas de longo prazo de uma empresa, normalmente expressas como estratégia, visão e propósito no nível corporativo. Embora essas conversas possam começar na diretoria executiva, seu sucesso final depende de envolver e energizar as partes interessadas que devem agir para realizar esse futuro. Em contratos de consultoria e educação executiva, foi descoberto que, para promover o engajamento, as partes interessadas precisam enxergar uma oportunidade de auto-expressão e uma chance de fazer uma contribuição significativa para o futuro. Mais do que isso, eles precisam acreditar que podem cumprir suas próprias preocupações seguindo a visão corporativa.
As conversas gerenciais visam não o futuro a longo prazo, mas o futuro de curto prazo, que é organizado em projetos e iniciativas corporativas que são expressos em resultados. Esses projetos e iniciativas vêm e são conduzidos pelas necessidades do futuro a longo prazo, não pela administração. Olhando para trás a partir do futuro, os gerentes vêem o que precisa estar no lugar para que o futuro criado se concretize. Eles então facilitam as conversas necessárias para realizar o futuro de curto prazo.
Conversas individuais são sobre o futuro chamado “hoje”. Em organizações de alto desempenho, os indivíduos obtêm o que precisam fazer hoje em seus projetos e iniciativas, que, por sua vez, são determinados pelas necessidades do futuro a longo prazo. Garantir que as conversas de hoje estejam alinhadas com as conversas sobre o longo prazo é um desafio-chave para a liderança.
O desafio da liderança
O desafio para os líderes é identificar e co-criar um futuro inspirador que informe as conversas que ocorrem em todos os níveis da organização. A criação de um futuro é diferente de “obter adesão” em uma declaração de visão corporativa. O buy-in muitas vezes extrai pouco mais do que a conformidade dos trabalhadores, ao passo que um futuro que os funcionários sentem parte e descobrem que o comprometimento desencadeia comprometimento e entusiasmo. O caso do CEO da Apple, Tim Cook, ilustra essa diferença.
Hoje, Cook lidera a empresa mais valiosa do mundo. Mas quando o co-fundador e ex-CEO da Apple, Steve Jobs, tentou recrutá-lo na Compaq Computer em 1998, os colegas de Cook disseram que ele seria tolo em considerar uma mudança para a Apple, que há 20 anos estava falindo. Jobs convenceu Cook a embarcar em um navio que potencialmente afundava, convidando-o a se encontrar em um futuro que usaria seus talentos únicos como parceiro. Como Cook lembra, “De repente, ele está falando sobre sua estratégia e sua visão. Eu sempre achei que seguir o rebanho não era uma coisa boa ... Ele estava fazendo algo totalmente diferente ... Eu olhei para os problemas que a Apple tinha, e pensei, eu posso fazer uma contribuição aqui..." Cook foi eleito vice-presidente sênior de operações mundiais da Apple em 1998 e, eventualmente, CEO, após a morte de Jobs em 2011.
É claro que os líderes podem antecipar algum ceticismo inicial ao introduzir conversas sobre o futuro. Felizmente, foi descoberto que uma massa crítica relativamente pequena de funcionários é tudo o que é necessário para desencadear uma transformação organizacional. A partir da recente pesquisa do Rensselaer Polytechnic Institute descobriu-se que quando apenas 10% de uma população tem uma crença inabalável, a maioria de sua comunidade a adotará.
Das sombrias perspectivas da Lonmin, quando Mills se tornou CEO, a empresa e suas partes interessadas criaram um futuro melhor. Em poucos anos, a Lonmin estava superando as principais métricas, como produção de platina, segurança em mineração, relações com sindicatos e apoio da comunidade. E o preço das ações mais que triplicou. Um futuro próspero havia chegado.
E então um novo futuro se impôs. Enquanto a economia girava, os preços da platina despencaram 57%, as relações trabalhistas azedaram e uma mineradora rival lançou uma oferta de aquisição hostil. E Mills estava fora como CEO.
Felizmente para a Mills, os futuros - até os futuros de carreira - são um recurso renovável. Mills tornou-se o fundador e diretor da Plinian Capital, uma organização que promove novos futuros, investindo e transformando oportunidades subvalorizadas em toda a cadeia de valor da mineração.
Em empresas tão variadas quanto shoppings, minas de carvão, veículos a diesel e táxis, o futuro dos negócios estão acabando a nossa volta a um ritmo acelerado. As principais conversas organizacionais estão se tornando uma das habilidades mais importantes e valiosas da administração moderna.
