O que significa Six Sigma?
Six Sigma em si, explicado de uma maneira breve, é o termo mais recente para nomear o conceito geral de melhoria contínua. Esta, por sua vez, pode ser definida como o uso de técnicas de implementação rápida para resolução de problemas. Seu objetivo é realizar melhorias, que devem ser mantidas com a aplicação de estudos comportamentais de processo de Wheeler.
O Six Sigma foi descrito por Juran, como um sistema inovador e vem sendo usado por muitas organizações em uma variedade de aplicações. O sistema consiste em si na coleta de dados sobre um processo e, através deles, analisar e interpretar o que está acontecendo nesse processo, visando melhorá-lo no sentido de satisfazer o cliente (Kano e Taguchi). Assim também, temos que um processo básico pode ser definido como: entrada, transformação e saída.
O Six Sigma, teve seu início pela primeira vez na Motorola, Inc. e então, em continuidade, feito na General Electric. Ao seguir um processo prescrito, toda a organização começa a olhar para tudo o que faz à luz da redução da variação e do desperdício. Com o foco de aumentar a satisfação do cliente. Já os clientes, por sua vez, dividem-se em dois grupos: internos (alguém da própria empresa) ou externos (também cliente final, que usa os produtos ou serviços que nossa organização produz).
Para auxiliar nesse processo, às vezes o fornecedor e o cliente serão adicionados à definição básica do processo acima, encaixando-se na identificação SIPOC: fornecedor, entrada, processo, saída, cliente, usada mais em específico para ajudar a definir os limites do que deve ser estudado.
E o que está por trás deste método?
Para alguns, a ideia de melhorar um processo é um desperdício de tempo, que não vale a pena investir ("já estamos trabalhando o mais pesado que podemos"). Mas, como Juran disse uma vez: "As mudanças nos arrastam semana a semana, um pouco por vez. De grão em grão, a galinha enche o papo. As habilidades dos homens não mantiveram o ritmo, e nós nos deparamos com a existência de uma grande lacuna".
Esta é uma explicação sobre por que os acidentes e rejeições de produtos ocorrem em nossas lojas. Nesse sentido, se a causa raiz para qualquer acidente ou rejeição de produto ou serviço for na verdade encontrada, quase sempre, se revelará como um conjunto de numerosas e pequenas mudanças. Isto é, ocorrências dentro de nossa própria organização ou em nosso fornecedor.
Ao usar as metodologias Six Sigma, poderemos encontrar essas mudanças e decidir quais devem ser mantidas ou alteradas para a melhoria do processo. Visto que, este processo, por sua vez, não é uma abordagem rápida (bala de prata), sendo o uso lógico das ferramentas ao longo do tempo que nos salvará recursos e esforços para fazer nossos trabalhos diários.
Qual é o roteiro utilizado no Six Sigma?
Definimos, o modelo DMAIC, em: Definir; Medir; Analisar; Melhorar; E controlar. Em síntese, é muito parecido com o modelo PDSA, que você já deve estar usando.
Um fator chave para cada etapa é: que a gerência permita que a equipe dedique tempo e tenha acesso aos recursos disponíveis para cada uma das fases. Ademais, essa é uma das forças motrizes que torna o Six Sigma diferente de outros programas de melhoria da qualidade. Pois as outras são caracterizadas por: fazer com que todos os membros da organização estejam envolvidos. Além disso, de obter o grupo da tecnologia da informação para ajudar a fornecer dados, de uma forma bem mais eficiente, para todos e obter dados financeiros sob a forma de análise de custo de qualidade.
Em seguida, todos os membros da organização serão convidados a se envolver com o modelo Six Sigma para procurar oportunidades de melhoria contínua em suas áreas de trabalho. Ou seja, você fará o seguinte em cada etapa:
- Definir: identificar o problema que está causando a diminuição da satisfação do cliente;
- Medir: coletar dados do processo;
- Analisar: estudar o processo e os dados para obter pistas sobre o que está acontecendo;
- Melhorar: atuar sobre os dados para mudar, melhorando o processo;
- Controlar: monitorar o sistema para sustentar os ganhos.
Há uma série de ferramentas e métodos que podem, por meio deste método, aplicar em cada uma das etapas do modelo DMAIC; essa é apenas uma visão geral rápida de muitos desses itens. Para informações mais detalhadas, podemos encontrar nas: Referências; Na Internet, ou talvez no escritório de qualidade de sua organização.
Qual é o caminho para implementar o Six Sigma?
Enquanto estamos aos poucos nos aprofundando por meio dos saberes do Six Sigma, aqui está uma visão rápida do mapa sugerido que podemos seguir:
- Antes de tudo, reconhecer que existe variação em tudo o que fazemos. Padronize seu trabalho;
- Em segundo lugar, identificar o que o cliente quer e precisa. Reduzir a variação;
- Usar um método de resolução de problemas para planejar melhorias;
- Seguir o modelo DMAIC para adotar a melhoria;
- Monitorar o processo usando os gráficos de comportamento do processo;
- Atualizar os processos de operação padrão e lições aprendidas;
- Comemorar os sucessos;
- Começar de novo para melhoria contínua - PDSA / SDCA.
Quais os direcionadores chave?
Todas as organizações dependem bastante da medição e análise do desempenho. Tais medidas não devem apenas derivar das necessidades e da estratégia do negócio, mas também fornecer dados críticos e informações sobre processos, resultados e resultados chave.
Sobretudo, são necessários vários tipos de dados e informações para a gestão de desempenho. Ou seja, uma série de drivers principais formam a espinha dorsal do esforço de qualquer empresa, com o objetivo, de apresentar informações de desempenho para executivos e funcionários. Nestes drivers devem incluir desempenho de:
- Cliente;
- Produto;
- Serviço;
- Operação;
- Mercado;
- Concorrentes;
- Fornecedores;
- Trabalho;
- Custos;
- Financeiros;
- Governança;
- Conformidade.
Dessa forma, com foco na melhoria do desempenho e de toda a gestão da mudança. Que é bastante considerável o uso de medidas ou indicadores de desempenho.
Deve-se atentar também nas medidas e/ou os indicadores selecionados devem representar melhor os fatores que aprimoram o desempenho: Operacional; Financeiro; Ético; E do cliente. Em síntese, é um conjunto que abrange várias medidas ou indicadores ligado aos requisitos de desempenho do cliente e da organização. Onde elas fornecem uma base clara para alinhar todos os processos com os objetivos comerciais de cada um deles em si.
Como o Six Sigma ouve o cliente?
De fato, um dos principais agentes de impulsão dentro de uma empresa é o conhecimento acerca do cliente e do mercado. Ou seja, - a capacidade de uma organização determinar os seus: Requisitos; Necessidades; Expectativas; E preferências. Também são necessárias as relações com os clientes, de forma a garantir sua aquisição, satisfação, lealdade e retenção e, consequentemente, a expansão e um negócio sustentável.
A voz do cliente (VOC) é o processo através do qual se captura informações relacionadas ao cliente. Afinal, é bastante proativo e bem inovador para capturar requisitos, necessidades e desejos de clientes declarados, não declarados e antecipados, cujo processo tem como objetivo alcançar a fidelidade do cliente e construir um relacionamento apropriado com ele. Além disso, o VOC pode incluir a coleta e integração de dados de pesquisa em:
- Grupos focais;
- Dados baseados na Web;
- Dados de garantia;
- Registros de queixas;
- Relatórios de campo;
- Assim como quaisquer outros dados e informações que afetem as decisões de compra e relacionamento do cliente.
Como o Balanced Scorecard ajusta ao Six Sigma?
Muitos profissionais de negócios defendem o uso de uma abordagem de balanced scorecard para a seleção de métricas do projeto como um método para garantir que o projeto atenda às necessidades do cliente e da empresa. A abordagem do balanced scorecard inclui métricas financeiras e não financeiras. Dessa maneira, contendo medidas de atraso e liderança em quatro áreas ou perspectivas: Processos financeiros; Clientes; Processos internos; Aprendizado; E crescimento dos funcionários.
Outrossim, as medidas de atraso são as medições do final de um evento. Enquanto às medidas de liderança, são as que ajudam a alcançar os objetivos, aliás são mensuradas à montante do evento.
A princípio, essa nova abordagem para uma gestão estratégica surgiu no início da década de 1990 para ajudar os gerentes a monitorar resultados em áreas-chave. O conceito foi ilustrado pelos Drs. Robert Kaplan e David Norton, que deram o nome a este sistema de balanced scorecard. Reconhecendo algumas das fraquezas e imprecisões das abordagens de gerenciamento anteriores, a abordagem de balanced scorecard fornece uma receita clara sobre o que as empresas devem medir para "equilibrar" os resultados financeiros.
O balanced scorecard não é apenas um sistema de medição, mas também um sistema de gestão completo. Isto é, permite que as organizações se concentrem em sua visão e estratégia e as traduzam em ações: ele fornece feedback sobre processos de negócios internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e os resultados. Quando depois ele é todo implantado, o balanced scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso da empresa.
Em resumo, a maioria de suas métricas são baseadas em brainstorming. Mas essa abordagem pode ter sucesso limitado na tentativa de conseguir um bom equilíbrio entre as medidas de atraso e de liderança.
Como escolher os objetivos para o Projeto Six Sigma?
Decerto, os objetivos dentro das organizações devem ser condizentes com as estratégias de longo prazo da empresa. Há uma técnica para desenvolver essas estratégias chamada de: hoshin kanri. Que na verdade é um processo de gestão por meio de uma empresa que desenvolve até quatro declarações de visão, que a princípio, indicam onde a empresa deve estar nos próximos cinco anos. Os objetivos da empresa e os planos de trabalho desenvolvem-se com base nessas declarações de visão. Na qual são feitas dentro de auditorias por partes, com o objetivo de monitorar o progresso.
A partir do momento que os projetos do Six Sigma resultarem em alguns sucessos, na maioria das vezes, haverá mais ideias de projeto do que é possível empreender no momento. Dessa forma, recomenda-se um formato de proposta de projeto passível de seleção. Pois o processo seletivo pode ter como exigências definições precisas de um problema e algumas medidas preliminares de sua gravidade, incluindo seu impacto nos objetivos da empresa.
Um grupo para seleção de projetos, incluindo: Master Black Belts; Black Belts; Champion corporativo; E os principais apoiadores executivos. Antes de tudo, deve-se estabelecer então um conjunto de normas para seleção de projetos e atribuições de equipe. Em algumas empresas, o grupo de seleção de projeto escolhe alguns projetos para equipes Six Sigma e outros para equipes usando outras metodologias. Por exemplo, problemas envolvendo análise de dados extensa e melhorias usando experimentos existentes, bem provável que os seriam atribuídos a uma equipe Seis Sigma.
Enquanto uma melhoria de processo que não envolve essas técnicas pode ser atribuída a uma equipe de fabricação enxuta. Por certo, o design do novo produto deve seguir as diretrizes do DFSS.
